Наш мозг — удивительный орган.

Учёные постоянно открывают для себя всё новые и новые возможности и способности, которыми он обладает. Но одно можно сказать наверняка — наш мозг не работает как компьютер, хотя чаще всего именно так мы и себе это представляем.

Компьютер не совершает «эмоциональных ошибок», или, по крайней мере, без вмешательства «устройства предварительного контроля» — человека. Тысячелетия эволюции привели нас к созданию множества «уловок», которые помогают мозгу работать более эффективно, но мы также разработали много «вредных привычек», они заставляют нас принимать неправильные решения.

Почему наш мозг отказывается работать рационально?

Почему деловые решения самые нерациональные?

Знаете ли вы, что стратегические инвестиционные решения являются основными для нерациональности? Почему вероятность того, что неправильный процент пропорционален объявленной сумме? Что может быть вашей следующей ошибкой, коллеги-менеджеры?

Сложные вопросы, на которые нет простого ответа. Но давайте посмотрим следующие 8 основных вопросов и рассмотрим, помогают ли они уменьшить ваши потери:

Чрезмерная уверенность

Наш мозг даёт нам дополнительную уверенность — просо так «запрограммировано». Во многих случаях это полезно, потому что, если мы не верим в себя, как мы можем решить новую и незнакомую задачу? Но когда мы должны мыслить «стратегически», это избыточное доверие приводит нас к провалу.

Тест: попытайтесь узнать, какова длина реки Нил, зная, что ее длина составляет от 2 до 10 тысяч километров. Сколько вы сказали? Пожалуйста, запишите свой ответ.

Вы ответили кратно ста? Или даже десять? Вы написали какой-нибудь ответ типа «между 4 и 6 тысячами»? Почему вы рискуете получить «правильный» ответ? Потому что хотите быть «действительно правильным», а не «почти правильным». «От 4 до 6» — это «почти» ответ.

В бизнесе мы также склонны преувеличивать нашу уверенность. Наш опрос руководителей отдела маркетинга и продаж показал, что 87% из них определили свои бренды как «выше среднего». Это действительно так? Хотелось бы, чтобы мы работали с лучшими, но фактор «самоуверенности» определенно есть.

Краткие стратегические советы:

1. Разработайте более одного возможного сценария. И пусть хотя бы один из них будет пессимистичным.
2. Теперь разработайте «чрезвычайно пессимистичный».
3. Возьмите «крайне пессимистичный» вариант и сделайте его хуже как минимум на 20-25%.
4. Вы почти готовы к реальности!

Именно такой сценарий помог некоторым компаниям (страховым компаниям, авиакомпаниям и т. д.) Выжить после 11 сентября.

Двойной стандарт

Это наша тенденция относиться к одной и той же сумме денег по-разному, в зависимости от того, как её заработали и на что потратили. Вы входите в казино с 500 $. Выигрываете 1000 $, но затем теряете всё. Сколько денег вы потеряли сегодня?

Если вы действительно покидаете казино, ваш ответ в 99,99% случаев — «500 долларов». Остальные 1000 $ не в счёт — они «лёгкая победа» и «часть игры». Но это были ваши деньги, не так ли?

Двойной стандартный пример: вы думаете как менеджеры по-другому? Большинство менеджеров не готовы вкладывать 10 000 евро в программу управления продажами, которая принесёт им многократную прибыль. Почему? Первые 10 тысяч — это «настоящие», «с трудом заработанные» деньги. Другие «возможные в будущем». Или нет?

Статус-кво

В одном классическом эксперименте двум группам участников предоставляются «унаследованные» инвестиции значительных размеров. Первая группа наследует инвестиции с низким уровнем риска, а вторая — инвестиции с высоким уровнем риска.

В первой группе находятся люди, склонные к риску, проверенные на практике, во второй — склонные к инвестициям в безопасность. Никто не реструктурировал свои активы, несмотря на разную склонность к риску.

Почему? Потому что мы предпочитаем оставить вещи без изменений (Status Quo). Часто это объясняется страхом потери. Но группа риска выше понимала возможность потери, и не снижала риск.

Вы недавно пересмотрели свою позицию на рынке? Существуют ли повышенные (или уменьшенные) угрозы со стороны конкурентов? Вы что-нибудь изменили в своей торговой стратегии?

Установка на известность

В торговых переговорах продавец называет высокую цену за продукт, который является уникальным и не имеет «приемлемой рыночной цены». Клиент начинает торговаться, пытаясь снизить цену. Получает скидку 20% и чувствует себя счастливым человеком. Парадокс: он пытается снизить свою уже известную цену, не понимая, какой должна быть реальная стоимость.

Менеджеры, как правило, фиксируют некоторые успехи в прошлом своей компании, а не реалии сегодняшнего дня. К сожалению, их клиенты часто имеют совершенно другую привязанность к тому, что известно.

Еще немного и произойдёт

Многие компании продолжают инвестировать в проект, который определенно является «больной собакой». Почему? Ну, они уже потратили 100 000, а это еще 5 или 10, но, надеются, всё наконец закончится.

Кроме того, обратите внимание, что тенденция инвестировать больше зависит от уже потраченной суммы, а не от реальной рыночной оценки. У вас есть 10% шансов на успех для проекта, который вы уже дали 100 000 — шанс инвестировать еще 5 000 составляет более 80%. Ты не веришь в это?

Ладно, более лёгкая задача: ваш продавец не работает хорошо. В течение одного года вы вложили в него 12 зарплат. Какова вероятность дать ему ещё один шанс? И ещё один? Так почему ты не уволил его после шестого месяца?

Это максимальный период, в течение которого трейдер достигает 80% своих возможностей. Для FMCG крайний срок намного короче.

Стадный инстинкт

Нам не нужно смотреть на это — все это хорошо знаем. Он делает то, что делают все. Но мы знаем, что другие не умнее нас. И все же мы поддаемся ему. Почему? Если только ошибаемся, наша ошибка кажется гораздо страшнее, чем ошибка других.

Гедонистическое состояние

На обычном языке эта мудрая фраза означает, что мы не уверены, как встречать перемены — с радостью или страхом и что ожидать от будущего — ухудшения или улучшения. Мы склонны преувеличивать угрозы неизвестного будущего тогда, когда всё не так страшно и сложно.

Люди, как правило, имеют неправильное суждение о том, в какой степени другие разделяют их взгляды, верят им или доверяют своему опыту. Эта «болезнь» особенно характерна для менеджеров. Есть несколько причин этого психологического феномена:

Предвзятое отношение — тенденция принимать только те мнения, оценки и факты, которые соответствуют нашей собственной или поддерживают нашу позицию.

Электоральная память — тенденция запоминать только те факты и обстоятельства, которые подтверждают наши предположения.

Групповое мышление — давление на членов группы, которые не согласны с мнением большинства.

Так что, очевидно, мозг в недоумении, особенно если у вас много денег.